ՀՀ–ում պետական համակարգի օպտիմալացման համար վերջին տարիներին տարբեր նախաձեռնություններ են իրականացվել։ Դրանց շրջանում մասնավորապես ներառված է եղել պետական մարմինների միավորումն ու վերակազմավորումը՝ նախարարությունների թվի կրճատումը, գործակալությունների միավորումը և ենթակա կազմակերպությունների վերաձևավորումը։ Այս քայլերի նպատակը կրկնվող կամ խաչվող գործառույթների բացառումն ու ավելի հստակ հաշվետվողականության ապահովումն էր։ Սակայն նմանատիպ փոփոխությունները պահանջում են խորապես մտածված ռազմավարություն, որը կապահովի ոչ միայն համակարգի օպտիմալացումը, այլև դրա սահուն և անցնցում իրականացումը։ Այս համատեքստում կարևոր է դիտարկել մի շարք երկրների հաջողության փորձը։
Պետական համակարգի բարեփոխման ամենավաղ օրինակներից մեկը Նոր Զելանդիան է։ Այստեղ բարեփոխումները սկսել է դեռևս 2011–2015 թվականներին[1]։ Բարեփոխումների հիմնական նպատակն էր բյուրոկրատիայի կրճատումը և արդյունավետության բարձրացումը, քանի որ պետական ապարատը խիստ կենտրոնացված, դանդաղ և ֆինանսապես անկայուն էր․ պետական ծառայությունների որակը ցածր էր, իսկ նախարարությունների լիազորությունները՝ փոխկապակցված կամ խաչվող։
Բարեփոխումների իրականացման համար Նոր Զելանդիայի կառավարությունը ներդրեց արմատական վերակառուցման մոդել, որը հիմնված էր դերերի հստակ տարանջատման և ինքնավարության վրա։ Արդյունքում, նախարարությունները կենտրոնացան միայն քաղաքականությունների մշակման վրա, իսկ ծառայությունների մատուցման գործառույթները փոխանցվեցին կիսաանկախ գործակալություններին։ Բարեփոխումների առանցքային փուլը իրականացվեց 2012 թ․-ի «Բարելավված հանրային ծառայություններ» ծրագրի ներքո[2], երբ ներդվեց «Լավագույն մատակարարում» (Best-Sourcing) սկզբունքը[3], ըստ որի՝ պետական ծառայությունների մատուցումը պարտադիր չէ, որ իրականացվեր միայն պետական մարմինների կողմից։ Ծառայությունների մատակարարները՝ լինեին դրանք գործակալություններ, մասնավոր ընկերություններ կամ հասարակական կազմակերպություններ, ընտրվում էին թափանցիկ և մրցակցային ընթացակարգով՝ հիմնվելով առարկայական ապացույցների վրա, որոնք փաստում էին, որ սուբյեկտը կարող է ապահովել ծառայությունների մատուցման ամենաբարձր որակն ու արդյունավետությունը[4]։
Նոր Զելանդիայում այս արագ փոփոխությունների սոցիալական հետևանքները խորքային էին, իսկ սոցիալական ազդեցությունը՝ բավականին մեծ, քանի որ այն ավելարեց գործազուրկների քանակը, և արագ տնտեսական ձեռքբերումները գրանցվեցին տեղական համայնքների կայունության և հանրային վստահության հաշվին[5]։
Պետական համակարգի օպտիմալացման այլ մոտեցում է ցույց տալիս Էստոնիան։ Այն աշխարհում ամենաարագ զարգացող թվային պետություններից է, որտեղ թվային հեղափոխությունից հետո վարչական գործընթացները հնարավորինս պարզեցվել և հասանելի են դարձել քաղաքացիներին՝ 24/7 ռեժիմով։ Թվային բարեփոխումներից հետո Էստոնիայում քաղաքացիների և պետության փոխգործակցությունը հիմնվել է արագության և հարմարավետության սկզբունքների վրա։ Օրինակ, փոփոխություններից հետո եկամտահարկի հայտարարագրերի 95%-ը լրացվում է առցանց և պահանջում ընդամենը 5 րոպե, իսկ որևէ հարցի շուրջ առցանց քվեարկությունը տևում է մոտ 90 վայրկյան[6]։
Էստոնիայի հաջողության հիմնասյունը համապարփակ թվային նույնականացման համակարգն է, որը լայնորեն կիրառվում է ոչ միայն պետական, այլև մասնավոր ոլորտներում։ Դրա շնորհիվ գործարքների մեծ մասը իրականացվում է ավտոմատացված եղանակով՝ նվազեցնելով ձեռքով կատարվող վավերացումները և վարչական ծախսերը, ինչի արդյունքում պահպանվում է պետական ապարատի «թեթև» կառուցվածքը[7]։ Սակայն Էստոնիան որդեգրել է կանխարգելիչ քաղաքականություն․ այն նախ ստեղծել է առավել արդյունավետ կառավարման համակարգ, որպեսզի ապագայում զանգվածային կրճատումների անհրաժեշտություն չառաջանա, ապա պարզեցրել պետական կառավարման համակարգը՝ այն թվայնացնելուց առաջ, որպեսզի խուսափի նաև թվայնացումից առաջացող ավելորդ բյուրոկրատիայից և ծանրաբեռնվածությունից[8]։ Սրանով պետությունը նվազեցրել է մեծ անձնակազմ պահելու պահանջը, իսկ այն աշխատողները, որոնք ազատվել են կրկնվող մեխանիկական աշխատանքից, վերապատրաստվել են, որպեսզի տեղափոխվեն ՏՀՏ, կիբերանվտանգության, քաղաքականության մշակման, ռազմավարական կառավարման և այլ ավելի արժեքաբեր բնագավառներ[9]։ Միարժամանակորեն, Էստոնիան բարձրացրել է ծառայություններից բավարարվածությունը․ 2023 թ․-ին քաղաքացիների 83%-ը բավարարված են եղել իրենց օգտագործած պետական ծառայություններով, այն դեպքում, երբ ըստ OECD-ի ցուցանիշը երկրներում միջինում կազմում է 66%[10], ինչը խոսում է բարեփոխման արդյունավետության մասին։
Հաջողված փորձի մեկ այլ օրինակ է Սինգապուրը, որտեղ պետական ծառայությունը հիմնված է երկարաժամկետ կարողությունների զարգացման ռազմավարության վրա։ Ընդունելով արագ փոփոխվող միջավայրը՝ պետությունը ներդնում է լայնածավալ առաջնորդության զարգացման ծրագրեր, որոնց միջոցով աշխատակիցները շրջանառվում են տարբեր ստորաբաժանումներում, ձեռք են բերում բազմապրոֆիլ կարողություններ և մնում մրցունակ ու ճկուն՝ արագ փոփոխվող իրավիճակների նկատմամբ[11]։
Սինգապուրն ունի ինստիտուցիոնալացված մեխանիզմներ, որոնց միջոցով կրթությունը և վերապատրաստումները նախընտրելի են կրճատումների նկատմամբ։ Դրանք ներառում են՝ աշխատակիցների վերապատրաստում, աշխատուժի վերատեղաբաշխում և աշխատանքի բովանդակային փոփոխություն, կարճաժամկետ կրճատված աշխատանքային շաբաթ (մինչև 3 օր՝ առավելագույնը 3 ամիս) կամ ժամանակավոր աշխատանքային դադարեցում (ոչ ավելի, քան 1 ամիս) այն աշխատակիցների համար, ում հաստիքը այլապես պետք է կրճատվեր[12]։ Կարևոր է, որ այս ընթացքում աշխատակիցները ստանում են իրենց աշխատավարձի առնվազն 50%-ը։ Այս մոտեցումը ապահովում է աշխատողի պաշտպանվածությունը, հմտությունների պահպանումը և ճգնաժամերից արագ վերականգնումը[13]։
Սինգապուրի մոդելի հիմքում մարդկային կապիտալի հանդեպ հարգալից վերաբերմունքն է։ Կառավարությունը առաջնահերթություն է տալիս այն բանին, որ աշխատակիցների վստահությունն ու հոգեբանական կայունությունը չտուժեն[14]։ Բաց և թափանցիկ հաղորդակցությունը դիտարկվում է որպես աշխատուժի արդյունավետ կառավարման պարտադիր պայման։ Այս մոտեցումը ձևավորում է բարձր վստահություն պետական ծառայության հանդեպ, ապահովում է տաղանդների շարունակական զարգացում և ռեսուրսների նպատակային վերաբաշխում պետության համար առավել շահութաբեր ոլորտներում։
Եվ չնայած ներկայացված երեք երկրների մոդելները տարբեր են, դրանցից յուրաքանչյուրն առաջարկում է արդյունավետ մոտեցումներ, որոնք հնարավոր է համադրել՝ բազմակողմանի, սոցիալապես հարթ անցում ապահովող, կառավարության համար արդյունավետ ու արագ, իսկ տնտեսական տեսանկյունից՝ ռեսուրսախնայող օպտիմալացման ռազմավարություն ձևավորելու համար։
[1]https://knowledge.csc.gov.sg/ethos-issue-16/lessons-from-new-zealands-better-public-services-reforms/
[2] https://www.treasury.govt.nz/information-and-services/public-sector-leadership/cross-agency-initiatives/better-public-services
[3]https://www.dpmc.govt.nz/sites/default/files/2017-03/ssr-2142679.pdf
[4]https://www.dpmc.govt.nz/sites/default/files/2017-03/ssr-2142679.pdf
[5] https://www.publicservice.govt.nz/research-and-data/new-zealands-state-sector-reform-a-decade-of-change
[6] https://thedocs.worldbank.org/en/doc/165711456838073531-0050022016/original/WDR16BPEstonianeGovecosystemVassil.pdf
[7] https://commission.europa.eu/system/files/2022-04/nrp_2022_estonia_en.pdf
[8] https://e-estonia.com/president-kersti-kaljulaid-tracing-the-real-world-impact-of-estonias-digital-story/
[9]https://www.oecd.org/en/publications/oecd-economic-surveys-estonia-2022_21ef46e4-en/full-report.html
[10] https://www.oecd.org/en/publications/government-at-a-glance-2025-country-notes_da3361e1-en/estonia_89797d03-en.html
[11] https://www.psd.gov.sg/leadership/public-service-leadership-careers/
[12] https://www.mom.gov.sg/employment-practices/retrenchment/alternatives-to-retrenchment
[13] https://www.mom.gov.sg/employment-practices/retrenchment/alternatives-to-retrenchment
[14] https://www.mom.gov.sg/-/media/mom/documents/employment-practices/guidelines/managing-excess-manpower.pdf
